Wer bekommt die Rolle – und wer wäre dafür geeignet gewesen?

Meine Mutter kochte mittags. Am Tisch saßen mein Onkel, der die Fabrik führte, mein Vater, der dort leitender Angestellter war, und sie. Und die Firma war Thema Nummer eins. Beim Essen. Am Wochenende. Im Urlaub. Immer.

Ein Familienbetrieb im Ruhrgebiet, groß genug, um einen Bundesweit agierenden Discounter mit Brot zu beliefern. Gebacken wurde rund um die Uhr, fast dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr. So ein Betrieb schläft nie, und in einer Familie, die ihn führt, hört das Gespräch darüber auch nie auf.

Es gab Ärger mit dem Betriebsrat – ich habe es mitbekommen. Jemand machte seinen Job nicht richtig – ich habe es mitbekommen. Neue Strukturen wurden eingeführt, ein neues Marketing, neue Verpackungen. Eine zweite Niederlassung wurde gekauft. Es kam eine Kooperation mit einem Toast-Produzenten zustande, eine weitere mit einem für Schwarzbrot. Alles davon habe ich mitbekommen.

Laute Gespräche, ständig. Das formt einen.

Und dazu das Brot. Es war überall, es duftete, und für uns stand fest: Kein anderes Brot schmeckte so gut wie unseres. Ich glaube, meine Leidenschaft dafür, mich in ein Thema hineinzuarbeiten, bis ich es wirklich verstehe, stammt aus dieser Zeit.

Wer wirklich führte

In der Familienerzählung hat mein Urgroßvater die Bäckerei übernommen und mein Großvater sie ausgebaut. Das stimmt nur zur Hälfte.

Mein Großvater baute das Netzwerk. Er pflegte Beziehungen, hielt Kontakte, zu allen möglichen Leuten. Das konnte er gut. Der wirtschaftliche Erfolg im Unternehmen der lag allerdings in den Händen meine Großmutter. Sie traf die Entscheidungen, die den Laden und das Geld zusammenhielten.

Und mein Großvater wollte da eigentlich gar nicht sein. Er wollte Medizin studieren, Arzt werden. Sein Vater entschied anders: Der einzige Sohn übernimmt die Firma. Das war keine Frage, das war eine Ansage. Er hat sie befolgt – und ist damit nie ganz glücklich geworden.

Eine Generation später, dasselbe Muster

Meine Mutter wurde von ihrem Vater unternehmerisch erzogen. Sie verstand das Geschäft, und in Sachen Business waren sie und meine Großmutter sich sehr ähnlich. Meine Mutter hat insgeheim viele Jahre gehofft, dass sie es wird, bis Sie wusste das der kleine Bruder als Kronprinz der Nachfolger wird.

Nachdem zwei weitere Kinder - zwei Mädchen zur Welt kamen, war es schließlich der jüngste Bruder - das vierte Kind, das die Firma übernahm.

Wir reden von den vierziger und fünfziger Jahren. Dem Mann wurde der Vorzug gegeben, und niemand musste das begründen. Es war die Ordnung der Zeit. Meine Mutter hat nicht gekämpft, sie hat gewartet – und irgendwann aufgehört und stand mit großem Herzen und voller Loyalität zu ihrem Bruder. Später saßen sie, mein Vater, mein Onkel, meine Geschwister und ich gemeinsam am Mittagstisch, wenn über die Firma gesprochen wurde.

Ist man Chef – oder hat man nur gelernt, was ein Chef wissen muss?

Das ist die Frage, die mich aus dieser Zeit begleitet, und ich halte sie für eine entscheidende.

Funktionen kann man lernen. Kalkulation, Vertragsrecht, Gesprächsführung, Kennzahlen – all das ist Handwerk, und Handwerk ist lehrbar. Was sich nicht lehren lässt, ist die innere Haltung zur Rolle. Ob jemand sich mit ihr identifiziert oder sie nur ausfüllt.

Meine Großmutter war Chefin. Sie hatte es nie gelernt – sie war es. Mein Onkel hatte eine Bankenlehre abgeschlossen, sonst nichts, und war ebenfalls Chef und hat einen sehr guten Job gemacht. Und meine Mutter wäre ebenfalls eine gute Chefin gewesen - davon bin ich überzeugt. Drei Menschen ohne Führungsausbildung, bei denen über die Eignung nie ein Zweifel bestand.

Umgekehrt begegnen mir seit Jahrzehnten Menschen, die alles gelernt haben, was ein Chef wissen muss – und trotzdem keiner sind. Sie kennen die Modelle, sie beherrschen die Begriffe. Was ihnen fehlt, ist das Gespür: für Menschen, für die Dynamik in einem Betrieb, für den Einkauf, für das, was Zahlen tatsächlich erzählen. Man merkt es sofort, und die Belegschaft merkt es zuerst.

Was lernt man daraus?

Die Rolle (Haltung) und die Eignung (Fachkompetenz) sind zwei unterschiedliche Dinge. Sie treffen sich manchmal. Verlassen kann man sich nicht darauf.

Und heute?

Man könnte sagen: andere Zeit, erledigt. Ich bin mir da nicht sicher. Die Begründungen haben sich geändert, das Muster nicht unbedingt. Rollen werden noch immer nach Kategorie besetzt statt nach Eignung – nach Geschlecht, nach Betriebszugehörigkeit, nach Geburtszeitpunkt. Und jedes Mal bleibt Kompetenz möglicherweise im Raum, die niemand abruft oder verkennt.

Ich stelle die Frage nicht rhetorisch: Wie viele Unternehmen werden von jemandem geführt, der den Job bekommen hat – und nicht von der Person, die sie am besten die Rolle ausfüllen würde? In dreieinhalb Jahrzehnten habe ich genug Konstellationen gesehen, um zu wissen, dass der/die Falsche auf dem Chefsessel Platz genommen hat.

Und es bleibt selten folgenlos. Unternehmen sterben nicht an einem schlechten Quartal. Sie sterben an Entscheidungen – und Entscheidungen treffen Menschen, die entweder in ihre Rolle passen oder eben nicht.

Warum ich das erzähle

Weil ich meinen Zugang zu Führung nicht in einem Seminar bekommen habe, sondern an einem Mittagstisch. Die Forschung beschreibt das inzwischen: Längsschnittstudien zeigen, dass das familiäre Umfeld in Kindheit und Jugend späteres Führungspotenzial besser vorhersagt als vieles, was danach an Ausbildung kommt. Ich brauchte diese Studien nicht, um es zu glauben.

Und es war nie nur ein Vorbild. Am selben Tisch: mein Onkel, der die Fabrik tatsächlich führte. Mein Vater, leitender Angestellter, mit einem ganz anderen Temperament. Meine Mutter, kompetent, aber ohne Zugriff auf die Rolle. Drei Führungsentwürfe gleichzeitig, nicht nacheinander.

Man lernt nicht nur von einem Vorbild. Man lernt auch aus der Reibung zwischen mehreren.

Das heißt nicht, dass nur führen kann, wer in einem Unternehmen aufgewachsen ist. Es heißt, dass Führung eine komplexe Angelegenheit ist. Wer sie ausfüllt, muss gleichzeitig das Wohl des Unternehmens im Blick haben, das der Mitarbeitenden und ihrer Familien, und das der Gesellschaft, in der beides stattfindet. Diese drei Dinge sind nicht immer leicht zur Deckung zu bringen. Das auszuhalten, ohne eines davon zu opfern, ist die eigentliche Arbeit.

Und ja, dabei kann man scheitern. Das gehört dazu. Wer das nicht aushält, sollte sich die Übernahme dieser Rolle lieber überlegen.

Was mir aus dieser Geschichte geblieben ist: Man sieht es nicht am Lebenslauf, und man sieht es nicht am Wissen. Genau dafür ist die EOS-Diagnose mein Werkzeug – sie prüft nicht, was jemand gelernt hat, sondern die charakterliche Anlage dahinter. Das Rollenfundament. Ob die Eignung tatsächlich da ist, oder wo sich die Bereitschaft, mit den Merkmale der Rolle weiterentwickelt lässt.

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