Kompetenz schützt nicht vor fatalen Entscheidungen

Es gab einen Tag im Jahr 2003, an dem mir klar wurde, dass meine Arbeit als Geschäftsführer mich mehr Energie kostete, als sie mir zurückgab.

Die Investoren hatten gewechselt. Der alte Vorstand ging, ein neuer kam. Von außen betrachtet ein normaler Vorgang – so etwas passiert ständig. Von innen war es der Moment, in dem etwas kippte, das sich vorher selbstverständlich angefühlt hatte.

Ich habe dem unbestimmten Bauchgefühl nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt. Ich habe mich stattdessen abgelenkt – privat, beruflich – bloß nicht das erkennen, was auf mich zukam.

Ich war umgeben von Menschen. Aber niemand war wirklich absichtslos für mich da.

Geredet habe ich viel. Mit vielen. Und jeder, mit dem ich sprach, brachte seine eigene Agenda mit – der eine ängstlich, der nächste trotzig, einer ablehnend, einer schlicht auf den eigenen Vorteil bedacht. Keiner von ihnen handelte „falsch“. Sie waren in ihrer Rolle, und in dieser Rolle war ihr Verhalten folgerichtig.

Aber keiner ist wirklich auf mich eingegangen. Keiner war absichtslos da – ohne einen eigenen Auftrag, ohne eigenes Interesse am Ausgang. Und das ist der Unterschied, den ich damals nicht benennen konnte, obwohl ich ihn gespürt habe.

Das Ergebnis: Ich habe Entscheidungen getroffen, die nicht gut waren. Und schlimmer – ich habe zu lange gar nicht entschieden. Zwischen dem Tag, an dem mir klar wurde, dass diese Arbeit mich mehr kostet als sie mir gibt, und dem Tag, an dem ich als Geschäftsführer aufhörte, lagen zwei Jahre.

Zwei Jahre für eine Erkenntnis, die am ersten Tag vollständig da war. Nichtentscheiden fühlt sich in solchen Phasen ein wenig wie „Sorgfalt“ an. Es ist keine – im Gegenteil.

Ein Gespräch allein hätte nicht gereicht

Rückblickend weiß ich: Selbst wenn damals jemand dagewesen wäre, hätte ein einzelnes Gespräch nicht ausgereicht. Es wäre ein Prozess gewesen. Denn was in solchen Phasen mich, vielleicht Dich oder auch viele andere blockiert, sitzt nicht auf der Ebene der Argumente. Ich brauchte keine zusätzlichen Informationen – ich hatte alle. Ich hätte Zugang zu mir selbst gebraucht, während der Boden unter mir in Bewegung geriet.

Damals kannte ich weder die EOS-Diagnose noch die PSI-Theorie. Ich wusste schlicht nicht, dass es Verfahren gibt, die genau das sichtbar machen: wie ein Mensch unter Belastung sich selbst steuert, welche Knöpfe in solchen Situationen betätigt werden, wo Ressourcen für optimale Entscheidungen liegen, an welcher Stelle es klemmt. Dieses Nichtwissen war teuer – nicht nur finanziell.

Was es gebraucht hätte

Zwei Dinge, und ich habe erst danach verstanden, wie sie zusammenhängen.

Erstens eine Standortbestimmung. Nicht, um mich einem Typ zuzuordnen, sondern um zu wissen, woran ich mich überhaupt abarbeite – oder wo die Gefahr liegt, trotz hoher Führungskompetenz, trotz all der Managementausbildungen.

Die EOS-Diagnose leistet das auf Basis der PSI-Theorie: Sie zeigt, wie die inneren Systeme unter Druck zusammenspielen. Ohne dieses Bild arbeitet man an Symptomen.

Zweitens ein Gegenüber mit maximaler Kompetenz – in seinem Fach, nicht in meinem. Das klingt zunächst falsch. Man sucht instinktiv jemanden, der die eigene Branche kennt. Aber ich brauchte damals niemanden, der mein Geschäft versteht: Das verstand ich selbst am besten. Ich brauchte jemanden, der versteht, was mit einem Menschen passiert, wenn der Boden sich bewegt. Das ist ein anderes Handwerk.

Kompetenz schützt nicht vor fatalen Entscheidungen

Ich war fachlich kompetent. Fünfzehn Jahre als Gesellschafter und Geschäftsführer lagen hinter mir, ich wusste, wie Führung geht – habe es von klein auf durch mein familiäres Umfeld inhaliert und später professionalisiert. Genau das war das Problem. Wer kompetent ist, sucht die Lösung dort, wo er stark ist – im Analysieren, im Abwägen, im Durchdenken. Und übersieht dabei, dass die Blockade an einer anderen Stelle sitzt.

Kompetenz schützt nicht vor fatalen Entscheidungen. Sie sorgt vor allem dafür, dass man sie besser begründen kann.

Woran Du es bei Dir merkst

Es gibt ein paar zuverlässige Anzeichen. Du führst Gespräche nur im Kopf, statt sie tatsächlich zu führen – nachts, im Auto, unter der Dusche. Entscheidungen liegen länger auf dem Tisch, als sie müssten, obwohl die Faktenlage klar ist. Du trägst Deine eigenen Argumente routiniert vor, und niemand prüft mehr, ob sie noch stimmen. Und Du erwischst Dich dabei, wie Du Dir Bestätigung holst statt Prüfung – bei Menschen, von denen Du vorher weißt, was sie sagen werden.

Wenn Du das gelesen hast und dachtest: trifft auf mich nicht zu – dann lies es noch einmal. Genau dieser Reflex ist das erste Anzeichen.

Warum ich heute mit Top-Managern arbeite

2005 habe ich als Geschäftsführer aufgehört und bin auf die „andere Seite des Tisches“ gewechselt. Was ich in den zwei Jahren davor nicht hatte, ist heute mein Handwerk. Das ist einer der Gründe, aus denen ich diese Arbeit mache – nicht der einzige, aber ein wesentlicher. Ich weiß, was es kostet, wenn niemand absichtslos da ist. Und ich weiß inzwischen, was es braucht, damit aus einer unklaren Lage eine kluge Entscheidung wird statt einer späten oder einer, die zu viel kostet.

Ich bin heute oft in meiner Rolle als BusinessCoach unterwegs. Ohne Auftrag von Deinen Investoren, ohne Interesse an einem bestimmten Ausgang, ohne Rolle in Deinem System – ja, nicht einmal mit dem aktiven Interesse an einem Folgeauftrag. Das ist keine Nettigkeit – es ist die Voraussetzung dafür, dass Widerspruch überhaupt etwas wert ist.

Wenn Du gerade in einer Lage bist, in der viel in Bewegung ist und niemand ohne eigene Agenda mit Dir spricht: Buch Dir ein kostenfreies Erstgespräch. Ein Gespräch, kein Verkaufstermin. Danach weißt Du, ob ich der Richtige bin – und wenn nicht, hast Du eine Stunde lang laut gedacht, ohne dass jemand etwas von Dir wollte.